Quanto dura un profilo motivazionale?

di Maria Santa Ferretti — Psicologa del lavoro, co-founder Kolbrain · lettura 6 min

Siamo abituati a distinguere la motivazione buona da quella cattiva. Uno studio seguito per due anni mostra perché, nel lavoro reale, la faccenda è più complicata — e perché ogni misura che ne facciamo ha una data.

Ci sono persone che lavorano perché amano quello che fanno. Altre perché credono nell'utilità del proprio lavoro. Altre ancora perché vogliono essere riconosciute, perché hanno bisogno dello stipendio o perché sentono di dover dimostrare qualcosa. Di solito, quando parliamo di motivazione, cerchiamo di capire quale di queste ragioni sia la migliore.

La Self-Determination Theory distingue da anni tra motivazioni più autonome — faccio qualcosa perché mi interessa o perché ne riconosco personalmente il valore — e motivazioni più controllate, legate invece a pressioni interne o esterne. E, mediamente, la differenza conta. La rassegna di Edward Deci, Anja Olafsen e Richard Ryan del 2017 raccoglie un ampio corpo di ricerca sul lavoro e mostra un quadro complessivamente favorevole alle forme più autonome di motivazione, associate a migliori esiti di benessere, atteggiamenti lavorativi e qualità della prestazione.

Fin qui, tutto abbastanza lineare.

Poi arriva una ricerca su 438 infermiere canadesi che rende la storia più interessante.

Le motivazioni non vengono mai sole

Claude Fernet e colleghi hanno seguito per due anni un gruppo di infermiere all'inizio della carriera nella sanità pubblica del Québec. Non hanno chiesto semplicemente «quanto sei motivata?», ma hanno osservato le diverse ragioni che potevano sostenere l'impegno nel lavoro: il piacere di fare quell'attività, il valore personale attribuito a ciò che si fa, il sentirsi in dovere di farlo, le pressioni e le ricompense esterne, fino all'assenza di una ragione per impegnarsi.

La distinzione importante è semplice: nessuno di noi lavora necessariamente per una ragione sola. Possiamo amare una parte del nostro lavoro e avere bisogno dello stipendio. Possiamo credere profondamente in ciò che facciamo e, nello stesso tempo, sentire il peso delle aspettative altrui. Le motivazioni convivono, ed è proprio questa convivenza che Fernet e colleghi hanno studiato.

Dalle risposte sono emersi quattro profili. Non serve ricordarne i nomi: basta sapere che c'erano persone complessivamente poco motivate, altre con livelli intermedi o molto elevati e un gruppo particolare, mosso soprattutto dal piacere dell'attività e dal valore attribuito al lavoro, con pochissima pressione interna o esterna. Se dovessimo scommettere sul profilo ideale, probabilmente sceglieremmo quest'ultimo.

Ed è qui che arriva la prima sorpresa.

Il profilo più «puro» non era quello associato agli esiti migliori

Nel campione studiato, gli esiti più favorevoli erano associati soprattutto ai profili con livelli complessivamente elevati o moderati di motivazione. Queste persone riportavano minori intenzioni di lasciare l'organizzazione e la professione, meno esaurimento emotivo e una migliore prestazione nel ruolo rispetto sia al gruppo poco motivato sia a quello mosso quasi esclusivamente dalle ragioni più autonome. La prestazione, va precisato, era autovalutata.

Questo non significa che la motivazione autonoma sia meno importante: la letteratura più ampia dice semmai il contrario. Fernet aggiunge qualcosa di più sottile. Quando osserviamo persone reali, non troviamo una motivazione alla volta ma configurazioni di ragioni diverse. E forse chiedersi soltanto quale sia la motivazione «migliore» è troppo semplice.

Anche un lavoro che ami contiene cose che non ami

Gli stessi autori propongono una possibile spiegazione, soprattutto per il risultato sulla prestazione. Anche nel lavoro infermieristico esistono attività poco piacevoli o alle quali si attribuisce poco valore; fanno l'esempio molto concreto della burocrazia. Per svolgere quei compiti può entrare in gioco anche qualche forma di pressione interna o esterna e questo, secondo gli autori, potrebbe contribuire a spiegare la prestazione inferiore del profilo più puramente autodeterminato.

Qui però serve una distinzione importante. Essere motivati autonomamente non significa fare soltanto ciò che piace. Posso detestare compilare una documentazione e farlo comunque volentieri perché ne riconosco l'utilità. Il valore attribuito al compito può essere sufficiente anche quando il piacere non c'è. La situazione cambia quando un'attività non piace e non viene nemmeno percepita come importante: in quel caso possono entrare in gioco altre ragioni, come una scadenza, un'aspettativa del ruolo o la pressione del contesto.

Questo non dimostra che «un po' di pressione faccia bene». Suggerisce qualcosa di più interessante: una leva può riuscire a farci eseguire un compito senza essere, per questo, la forma di motivazione migliore da coltivare nel tempo.

Per chi gestisce persone, la domanda allora diventa molto concreta: che cosa succede quando chiedo a questa persona di fare la parte del lavoro che non le piace e di cui non riconosce spontaneamente il valore?

Ma il risultato forse più interessante arriva due anni dopo.

Le configurazioni cambiano

A distanza di ventiquattro mesi i ricercatori hanno ritrovato gli stessi quattro tipi di profilo. Da questo punto di vista la struttura era stabile. Le persone, però, non lo erano altrettanto: tra il 30 e il 40% aveva cambiato profilo.

La distinzione conta. A livello di gruppo possiamo ritrovare configurazioni motivazionali riconoscibili nel tempo senza che questo significhi che la singola persona rimarrà necessariamente nella stessa configurazione. Ed è qui che lo studio parla direttamente a chi usa assessment, survey o colloqui per capire che cosa motiva qualcuno.

Misuriamo alcune caratteristiche motivazionali di una persona, otteniamo un profilo, gli diamo un nome. Il rischio viene subito dopo: trasformare la misura di un momento in una caratteristica permanente.

Una fotografia può essere accurata. Il problema nasce quando dimentichiamo quando l'abbiamo scattata.

Nello studio anche le risorse disponibili sul lavoro erano associate ai diversi profili motivazionali. Non possiamo dire che siano state quelle risorse a produrre i cambiamenti osservati, perché i dati non lo consentono. Ma il risultato suggerisce almeno di non cercare sempre la spiegazione dentro la persona. Quando qualcuno appare meno motivato chiediamo spontaneamente «che cosa gli è successo?». Vale la pena aggiungere: che cosa è successo al suo lavoro?

La motivazione riguarda la persona, ma non si manifesta nel vuoto.

La parte onesta

Questo studio merita attenzione, ma non più certezza di quella che possiede.

Il campione è molto specifico: infermiere francocanadesi all'inizio della carriera, quasi tutte donne, inserite nel sistema sanitario pubblico del Québec. Non possiamo assumere che le stesse configurazioni e gli stessi rapporti emergano allo stesso modo tra manager, commerciali, ingegneri o operatori di produzione.

C'è poi un limite importante nel follow-up: delle 438 partecipanti iniziali, 235 hanno risposto anche alla seconda rilevazione. Gli autori hanno verificato se chi era rimasto differisse sistematicamente da chi era uscito dallo studio sulle variabili disponibili e non hanno trovato differenze significative, ma la perdita di partecipanti resta consistente e può avere inciso sulle stime di stabilità.

Tutte le misure erano inoltre self-report. Anche la performance era valutata dalle partecipanti stesse. E soprattutto, quando parliamo di lasciare, lo studio misura l'intenzione di lasciare l'organizzazione o la professione, non il turnover effettivo. Intenzione e comportamento non sono la stessa cosa.

Infine, due misurazioni longitudinali consentono di osservare cambiamenti e associazioni nel tempo, ma non stabiliscono la causalità. Non sappiamo, per esempio, se maggiori risorse producano un profilo motivazionale più favorevole, se una motivazione diversa cambi il modo in cui percepiamo le risorse oppure se le due cose si influenzino reciprocamente.

Sono limiti importanti. Non cancellano il risultato: ci dicono semplicemente fino a dove possiamo portarlo.

Il lunedì mattina

Se dovessi portare due cose di questo studio in una riunione HR, porterei queste.

La prima è non fermarsi alla domanda «che cosa motiva questa persona?». Chiederei anche come convivono le diverse ragioni che la fanno impegnare, e che cosa succede quando il lavoro le chiede qualcosa che non piace, non interessa o non viene percepito come importante. Amare il proprio lavoro non significa necessariamente essere motivati allo stesso modo per tutte le sue componenti.

La seconda è mettere una data sui profili. Se avessi davanti un assessment motivazionale fatto due anni fa, non lo butterei, ma non assumerei neppure che descriva ancora esattamente quella persona. Chiederei: è ancora così? E subito dopo: che cosa è cambiato, nel frattempo, nel suo lavoro?

Non perché Fernet ci dica che un profilo «scade» dopo due anni. Non lo dice. Ci ricorda qualcosa di più utile: ciò che misuriamo è una configurazione osservata in un certo momento, non un'identità permanente.

Forse è questo il punto che vale la pena portarsi via.

La motivazione non è una leva. È una configurazione.
E una configurazione non è una carta d'identità.

Fonti